EWALUACJA - Raport mid-term z ewaluacji Wielkopolskiego Ośrodka Ekonomii Społecznej

Raport przygotowany został na zlecenie Wielkopolskiego Ośrodka Ekonomii Społecznej prowadzonego przez Stowarzyszenie Na Rzecz Spółdzielni Socjalnych przez Centrum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Przedsiębiorstwo Społeczne sp. z o.o.

Wykaz skrótów

 

Streszczenie

Niniejszy raport ewaluacyjny dotyczy projektu pn.: „Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej”, realizowanego przez Stowarzyszenie Na rzecz Spółdzielni Socjalnych. Projekt ma na celu rozwój ekonomii społecznej na terenie działania Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej, w tym: wzrost zatrudnienia w istniejących i nowych przedsiębiorstwach społecznych, poprawę kondycji podmiotów ekonomii społecznej, rozwój społeczności lokalnej i partnerstw na rzecz ekonomii społecznej oraz wzrost świadomości na temat ekonomii społecznej. Celem badania jest kompleksowa ocena projektu pod kątem efektów jego realizacji. Jest to pierwsze z dwóch badań ewaluacyjnych – drugie zostanie zrealizowane pod koniec projektu.

W chwili obecnej osiągnięcie wskaźników projektu jest zadowalające. Najlepiej osiągnięte wskaźniki dotyczą właśnie liczby podmiotów ES objętych wsparciem, liczby osób objętych wsparciem w projekcie oraz liczby miejsc pracy utworzonych w wyniku działalności OWES dla osób wskazanych w definicji przedsiębiorstwa społecznego (w tym dla mężczyzn). Można prognozować, że część wskaźników zostanie przekroczona nawet dwukrotnie na koniec projektu.

W trakcie realizacji projektu nie wystąpiły żadne poważne problemy związane z osiągnięciem celów i wskaźników. Stosunkowo najmniejszy stopień osiągnięcia dotyczy wskaźnika liczby miejsc pracy mężczyzn w przeliczeniu na pełne etaty utworzonych w wyniku działalności OWES we wspartych przedsiębiorstwach społecznych (należy przy tym pamiętać, że wskaźnik dotyczy miejsc pracy, a nie osób zatrudnionych). Brakuje sześciu partnerstw lokalnych. Najtrudniejszy do osiągnięcia jest czwarty cel szczegółowy – przede wszystkim w zakresie wzmocnienia PES na rynku. Trudne jest utrzymanie i rozwój jakości świadczonych usług i konkurowanie z firmami prywatnymi. PES ze względu na realizację dwóch celów naraz – rynkowego i społecznego – nie zawsze są w pełni konkurencyjne wobec firm prywatnych.

Relatywnie największe nakłady w ramach projektu przeznaczone są na działania związane z inkubacją i to one są najszybciej wydatkowane. Stosunkowo najwolniej wydawane są środki na reintegrację (wydano 38,2% planowanych środków), a mimo to działania w tym zakresie – z punktu widzenia opinii pracowników OWES i wskaźników dotyczących stworzonych miejsc pracy – można uznać za bardzo udane.

Ogólna ocena adekwatności wsparcia do potrzeb była bardzo wysoka. Przede wszystkim podkreślano ciągłość wsparcia, a także szybki, bezpośredni kontakt. Najwyżej oceniane było doradztwo i mentoring. Niezwykle ważna jest ciągła dostępność doradców oraz indywidualna współpraca z każdym uczestnikiem. Pojawiły się krytyczne uwagi wobec szkoleń: cykl szkoleniowy dla powstającego podmiotu wydaje się zbyt długi, i nie wszyscy potrzebują tego samego zasobu wiedzy. Także usługi marketingowe nieraz były oceniane jako zbyt „biznesowe”, niedostosowane w pełni do potrzeb PES. Mimo wszystko, jakość szkoleń oceniana była w zdecydowanej większości przypadków wysoko, pomimo wskazanych wyżej zastrzeżeń. Doradztwo i usługi, zwłaszcza te z zakresu prawa również były oceniane bardzo pozytywnie. Najbardziej przekonującą formą przekazywania wiedzy jest mentoring – klienci potrzebują kontaktu z osobami doświadczonymi w podobnej działalności. Pojawiły się natomiast zastrzeżenia wobec jakości usług marketingowych. Respondenci narzekali też na zbytnią biurokrację przy ubieganiu się o wsparcie dotacyjne oraz zbyt długi czas oczekiwania na rozstrzygnięcie.

Bardzo pozytywnie oceniane były działania podejmowane przez samorządy wspólnie z WOES-em w zakresie rewitalizacji. Należy natomiast zauważyć, że mimo realizowanych przez WOES działań animacyjnych i networkingowych, respondenci często nie wiedzieli o ich realizacji, mimo, że działania te dają wiele pozytywnych rezultatów.

Samorządy cały czas ostrożnie podchodzą do kwestii związanych z klauzulami społecznymi obawiając się negatywnych wyników kontroli, dlatego dobrą praktyką jest wykonana przez WOES analiza orzeczeń RIO w sprawie stosowania klauzul społecznych – należy popularyzować te informacje, gdyż mogą się one przyczynić do zmniejszenia obaw samorządów w tym zakresie.

Po zakończeniu wsparcia OWES na dalszej ścieżce potrzebują dalszego kontaktu z OWES, mogą też wejść w dalsze wspólne przedsięwzięcia, podzielić się doświadczeniem z nowo powstającymi podmiotami i przyczynić się do rozwoju ES w subregionie).

Ewaluatorzy rekomendowali m.in.:

• rozwijanie działań networkingowych (zwłaszcza sesji dialogowych) w środowiskach lokalnych i przemyślenie zmiany strategii informacyjnej (większy udział mediów społecznościowych); przeznaczenie większego budżetu na partnerstwa (na przykład w ramach oszczędności);
• lobbing w sprawie rozwiązań systemowych poprzez ciała dialogu;
• dostosowanie planu szkoleń do poszczególnych osób np. na podstawie wstępnego testu wiedzy;
• odchodzenie od form stricte szkoleniowych, zwłaszcza długotrwałych, w kierunku metod indywidualnych i interaktywnych;
• intensyfikację promocji w mediach społecznościowych;
• popularyzację informacji o orzeczeniach RIO w sprawie klauzul społecznych;
• próbę pozyskania tzw. „aniołów biznesu”, którzy być może nie tylko doradzaliby, ale także inwestowali w przedsięwzięcia związane z ES;
• przetestowanie formuły „latającego menedżera”, który opiekowałby się od strony zarządczej kilkoma nowo powstającymi spółdzielniami na pierwszym etapie ich działalności;
• intensyfikacja działalności edukacyjnej w obszarach takich jak: raport kasowy, prowadzenie dokumentacji przedsiębiorstwa społecznego, wypełnianie wniosków o dofinansowanie, prowadzenie kadr, umowy o pracę, itp.;
• działania edukacyjne z zakresu ES dedykowane Powiatowym Urzędom Pracy;
• organizowanie spotkań bardziej nieformalnych, integrujących środowisko ekonomii społecznej – przykład dobrej praktyki: TechOgnisko, organizowane przez Sektor 3 w Szczecinie;
• podtrzymywanie przez WOES kontaktu z uczestnikami.

Opis koncepcji i metodologii badania

Opis przedmiotu badania
Niniejszy raport ewaluacyjny dotyczy projektu pt. „Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej”, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt realizowany jest w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Szczegółowego na lata 2014-2020, Poddziałanie 7.3.2. Ekonomia społeczna.

Głównym celem projektu, wskazanym we wniosku o dofinansowanie, jest wzmocnienie sektora ekonomii społecznej w subregionie konińskim do ix.2018, tj.:

• wzrost zatrudnienia w PES o 200 miejsc pracy dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym;
• zwiększenie dostępności do usług wsparcia oraz poprawa sytuacji na rynku 105 PES poprzez usługi animacji, inkubacji, wsparcia biznesowego oraz finansowego dla nowych i istniejących PES.

Tabela 1. Cele szczegółowe projektu WOES

Źródło: wniosek o dofinansowanie projektu „WOES”

 

 

W ramach projektu oferowane jest różnego typu wsparcie zarówno dla osób fizycznych, jak i instytucji z subregionu konińskiego (tj. z powiatów: konińskiego z miastem Konin, gnieźnieńskiego, słupeckiego, wrzesińskiego, kolskiego, tureckiego).

Z oferty skorzystać mogą:

• Osoby zagrożone ubóstwem lub wykluczeniem społecznym (w rozumieniu Wytycznych w zakresie realizacji przedsięwzięć w obszarze włączenia społecznego i zwalczania ubóstwa z wykorzystaniem środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego na lata 2014-2020) zainteresowane założeniem przedsiębiorstwa społecznego lub podjęciem pracy w przedsiębiorstwie społecznym;
• Kadra zarządzająca i pracownicy podmiotów ekonomii społecznej (tj.: spółdzielni socjalnych, CIS, KIS, WTZ, ZAZ, organizacji pozarządowych, spółdzielni pracy, inwalidów i niewidomych, spółek non-profit);
• Przedstawiciele osób prawnych (tj.: JST, organizacji pozarządowych, kościelnych osób prawnych) planujących założenie przedsiębiorstwa społecznego;
• Podmioty ekonomii społecznej, w tym:
  — przedsiębiorstwa społeczne;
  — podmioty nieprowadzące działalności gospodarczej;
  — szkoły.

W zależności od statusu i potrzeb, zainteresowanym osobom i grupom oferowane jest wsparcie w ramach trzech obszarów: animacji; inkubacji; wsparcia reintegracji osób zagrożonych wykluczeniem społecznym i istniejących przedsiębiorstw.

W ramach animacji świadczone są usługi mające na celu zdiagnozowanie potencjału lokalnego środowiska, motywowanie grup i środowisk do podejmowania aktywności ukierunkowanych na rozwój ekonomii społecznej, inicjowanie powstawania grup osób i instytucji zamierzających rozpocząć działalność w formie PS, nawiązywanie kontaktów, rozwój i zawiązywanie partnerstw na rzecz rozwoju ES. W ramach animacji oferowane jest następujące wsparcie:

• zajęcia edukacyjne w zakresie ekonomii społecznej w szkołach;
• wizyty studyjne dla partnerów lokalnych, przedstawicieli NGO, JST, podmiotów ekonomii społecznej (PES);
• wizyty studyjne dla przedstawicieli mediów i grupy ds. promocji;
• organizacja spotkań sieciujących dla PES, podmiotów reintegracyjnych i Wielkopolskiego Forum Ekonomii Społecznej.

W ramach inkubacji prowadzone są działania zmierzające do powstania nowych przedsiębiorstw społecznych, w tym w wyniku przekształcenia podmiotów ekonomii społecznej w przedsiębiorstwa społeczne oraz do powstania nowych miejsc pracy w przedsiębiorstwach społecznych (wsparcie finansowe). W ramach inkubacji oferowane jest następujące wsparcie:

• szkolenia ( aspekty formalno-prawne prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego; biznesplan; marketing; szkolenia integracyjno-motywujące);
• warsztaty z praktykami z przedsiębiorstw społecznych;
• wsparcie doradcy zawodowego i psychologa;
• wizyty studyjne w już funkcjonujących przedsiębiorstwach społecznych;
• kursy zawodowe dla przyszłych pracowników podmiotów ES – osób zagrożonych wykluczeniem społecznym;
• dotacje na tworzenie nowych miejsc pracy w nowych przedsiębiorstwach społecznych, istniejących przedsiębiorstwach społecznych bądź w podmiotach ekonomii społecznej pod warunkiem przekształcenia tych podmiotów w przedsiębiorstwa społeczne;
• wsparcie pomostowe finansowe;
• wsparcie pomostowe niefinansowe (mentoring, zindywidualizowane doradztwo).

W ramach wsparcia reintegracji działaniami objęte zostały osoby wychodzące z instytucji i placówek integracji społecznej (Warsztatów Terapii Zajęciowej, Zakładów Aktywności Zawodowej, Klubów Integracji Społecznej, Centrów Integracji Społecznej, placówek opiekuńczo-wychowawczych, systemu pieczy zastępczej i innych tego typu placówek) w celu usamodzielnienia w przedsiębiorczości społecznej. W ramach reintegracji oferowane jest poradnictwo specjalistyczne wg zdiagnozowanych potrzeb odbiorców (np. psycholog).

Wsparcie istniejących przedsiębiorstw społecznych
W ramach wsparcia istniejących przedsiębiorstw społecznych oferowane jest kompleksowe wsparcie dla już funkcjonujących podmiotów w postaci:

• szkoleń;
• mentoringu;
• usług księgowych;
• doradztwa księgowego i w zakresie zarządzania;
• usług doradztwa prawnego;
• usług doradztwa marketingowego;
• usług marketingowych (diagnoza potrzeb, strony internetowe, content marketing);
• innych usług doradczych w zależności od zdiagnozowanych potrzeb.

Ponadto w projekcie założona jest współpraca z NGO oraz PUP, głównie w zakresie udzielania dotacji na zakładanie PS oraz z funduszami pożyczkowymi.

Odbiorcy wsparcia
W ramach projektu planowane jest objęcie wsparciem m.in.:

• 600 osób, w tym 400 osób zagrożonych ubóstwem lub wykluczeniem społecznym;
• 30 grup inicjatywnych, które w wyniku działalności OWES wypracowały założenia co do utworzenia PES;
• 30 środowisk (partnerstw), które w wyniku działalności OWES przystąpiły do wspólnej realizacji przedsięwzięcia mającego na celu rozwój ekonomii społecznej,
• 200 utworzonych miejsc pracy w przedsiębiorstwach społecznych;
• 105 podmiotów ekonomii społecznej.

Wskaźniki produktu i rezultatu
Poniższa tabela przedstawia wskaźniki produktu i rezultatu, które mają zostać osiągnięte dzięki projektowi.

 

Źródło: opracowanie własne na podstawie wniosku o dofinansowanie.

 

Cel badania

Celem badania jest kompleksowa ocena projektu będącego przedmiotem ewaluacji pod kątem efektów jego realizacji. W wyniku badania ewaluacyjnego powstały rekomendacje – propozycje, których wdrożenie pozwoli na zwiększenie jakości działania WOES.

Ewaluacja projektu „WOES” podzielona jest na dwa badania. Niniejszy raport jest efektem pierwszego badania ewaluacyjnego. Ma ono charakter ewaluacji mid-term (środkowookresowej). Służy ono zaplanowaniu wprowadzeniu modyfikacji w projekcie, tak aby instytucje realizujące projekt w jak największym stopniu zdążyły osiągnąć swoje cele.

Drugie badanie będzie miało charakter ewaluacji ex post i będzie dedykowane przede wszystkim ocenie osiągnięcia celów i rezultatów projektu, refleksji nad całością procesu realizacji projektu oraz zaangażowanymi nakładami w stosunku do efektów, oraz sformułowaniu rekomendacji do kolejnych działań na rzecz ekonomii społecznej. W ramach drugiego badania ewaluacyjnego nastąpi także analiza stopnia wdrożenia rekomendacji wypracowanych w wyniku realizacji pierwszej ewaluacji.

Pytania badawcze

Niniejsze badanie odpowiada na następujące pytania badawcze:

• W jakim stopniu udało się osiągnąć założone cele projektu?
• W jakim stopniu udało się osiągnąć zakładane wartości wskaźników monitoringowych projektu?
• Jakie wystąpiły problemy w zakresie osiągnięcia założonych celów i przypisanych im wartości wskaźników monitoringowych projektu? Czy, a jeżeli tak, to w jaki sposób OWES poradził sobie z tymi problemami?
• Jakie poniesiono nakłady na realizację projektu w poszczególnych obszarach (inkubacja; animacja; reintegracja i wsparcie istniejących przedsiębiorstw społecznych)?
• Jaka jest relacja poniesionych nakładów do osiągniętych efektów?
• W jakim stopniu oferta OWES była adekwatna do potrzeb klientów?
• Jak klienci OWES oceniają jakość oferowanych usług i dlaczego?
• Jakie potrzeby klientów nie zostały zaspokojone?
• Jaka jest trwałość miejsc pracy utworzonych w PES (nowopowstających i już istniejących) dzięki wsparciu ze strony OWES?
• Jakie działania powinien podjąć OWES by zwiększyć skuteczność, efektywność, użyteczność i trwałość swoich działań? (rekomendacje)
• W jakim stopniu i w jaki sposób wdrożono rekomendacje zaproponowane przez ewaluatora w wyniku realizacji pierwszej ewaluacji?
• W jakim stopniu zakres działań OWES wyczerpuje zakres sformułowany w standardach AKSES?

Zastosowane kryteria ewaluacyjne

W badaniu zastosowano następujące kryteria ewaluacyjne:

• Skuteczność – ocena stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów projektu,
• Efektywność – ocena relacji pomiędzy nakładami a osiągniętymi efektami,
• Użyteczność – ocena dopasowania usług do potrzeb klientów OWES,
• Trwałość – ocena stabilności tworzonych miejsc pracy. (w przypadku niniejszego, pierwszego badania – ocena wstępna i prognoza; dokładniejsza ocena będzie możliwa w ramach drugiego badania).

Metodologia zastosowana w badaniu
Założenia teoretyczne Inspiracją teoretyczną jest dla wykonawcy literatura nurtu ewaluacji opartej na teorii (Theory-Based Evaluation – TBE) osadzona w realistycznym paradygmacie prowadzenia badań społecznych. TBE definiuje interwencję, a taką jest projekt WOES, jako ciąg przyczynowo-skutkowy pomiędzy nakładami, mechanizmem uruchamianym interwencją i efektem zachodzącym w określonym kontekście społeczno-kulturowym. Łańcuch przyczynowy łączy nakłady z rezultatami i oddziaływaniem. Oznacza to, że łańcuch przyczynowy odzwierciedla tzw. teorię programu (czy inaczej teorię zmiany), w odniesieniu do sposobu, w jaki interwencja ma wywierać zamierzony wpływ.

W niniejszym badaniu zastosujemy zatem podejście realistyczne, odpowiadające na pytanie „w jakich warunkach, w jaki sposób i w stosunku do jakich grup dana interwencja działa lub nie”. W ramach tego podejścia zrealizowane zostaną następujące elementy badania:

• odtworzenie mechanizmu interwencji (założonej przez instytucje realizujące projekt teorii zmiany, czyli teorii związków przyczynowo-skutkowych między przyjętym systemem wsparcia dla ES, a skutecznością osiągania celów przez projekt);
• opis kontekstu działań – procesu realizacji projektu, problemów, barier itp.;
• zidentyfikowanie efektów działań ( zamierzonych i niezamierzonych);
• powiązanie wszystkich ww. elementów między sobą.

Zastosowane metody gromadzenia danych
W ramach pierwszej ewaluacji zastosowano następujące metody jakościowe:

• analizę desk research;
• triadę z przedstawicielami WOES;
• zogniskowany wywiad grupowy z klientami WOES;
• zogniskowany wywiad grupowy z samorządami;
• zogniskowany wywiad grupowy z pracownikami OWES;
• wywiady indywidualne pogłębione z klientami OWES;
• obserwację metodą tajemniczego klienta.

Zestawienie liczby respondentów i źródeł wiedzy przedstawia poniższa tabela.

Tabela 2. Liczba respondentów i źródła wiedzy

 

Źródło: opracowanie własne

 

Teoria zmiany projektu – narzędzie badania
Zgodnie z logiką badania przedstawioną w raporcie metodologicznym, Wykonawca w pierwszej kolejności odtworzył teorię zmiany, która następnie będzie weryfikowana w ramach obu badań. Teoria zmiany to ciąg przyczynowo-skutkowy pomiędzy nakładami, mechanizmem uruchamianym interwencją (w tym przypadku interwencją jest realizacja projektu „WOES”, jego działania) i efektem zachodzącym w określonym kontekście społeczno-kulturowym (CIMO: Context – Input – Mechanism – Outcome). Łańcuch przyczynowy łączy nakłady/działania z rezultatami i oddziaływaniem. Oznacza to, że łańcuch przyczynowy odzwierciedla tzw. teorię programu (czy inaczej teorię zmiany), w odniesieniu do sposobu, w jaki interwencja ma wywierać zamierzony wpływ. Taka teoria osadzona jest w tradycyjnej matrycy logicznej, choć ta ostatnia może nie określać wprost wszystkich przyjmowanych założeń, podczas gdy ich weryfikacja jest centralnym elementem podejścia opartego na teorii. Rolą ewaluacji opartej na teorii jest badanie założeń leżących u podstaw tego łańcucha rozumowania. Jednym z takich powiązań jest to, że obserwowane rezultaty są efektem podjętych działań w ramach projektu i dostarczonych produktów, a nie odwrotnie.

Teoria zmiany została określona na podstawie analizy dokonanej w następujący sposób:

• Analiza założeń projektu i powiązań między różnymi elementami;
• Odczytanie tych założeń w kontekście badania jakościowego;
• Na podstawie tych dwóch czynności badawczych sformułowano podstawowe tezy teorii zmiany projektu.

Projekt realizuje 5 celów szczegółowych poprzez 3 zadania z bardzo szczegółowo opisanymi poszczególnymi pozycjami budżetowymi. Wyznaczono 14 wskaźników (oraz 10 dodatkowych dla kobiet i mężczyzn), w tym 4 wskaźniki produktu i 10 – rezultatu. Na bazie analizy desk research odtworzono same założenia projektu, wskazane we wniosku o dofinansowanie oraz powiązania między celami planowanej interwencji, grupami docelowymi, planowanymi/podejmowanymi działaniami (zadaniami projektu i podzadaniami) oraz produktami i rezultatami. Aby uczynić analizę bardziej przejrzystą, zadania podzielono na podzadania odzwierciedlone w jednej lub kilku pozycjach budżetowych: w ramach projektu realizowanych/planowanych jest aż 36 podzadań. Powyższe powiązania odtworzone zostały w tabelach nr 7-10 w aneksie nr 2 i przeanalizowane poniżej, aby odtworzyć teorię zmiany.

Analiza wykazała, że powiązania te są bardzo złożone i wielowymiarowe – nie mamy do czynienia z jednoznaczną strukturą projektu, w której np. każdemu celowi szczegółowemu przypisana jest inna grupa, inne działania i inne produkty/rezultaty.

W przypadku projektu „WOES” w większości przypadków cele, zadania, produkty i rezultaty są powiązane z co najmniej kilkoma innymi celami, zadaniami, produktami i rezultatami, i wpływają na siebie nawzajem.

Większość podzadań pośrednio lub bezpośrednio realizuje kilka celów szczegółowych (vide tabela nr 8) oraz obejmuje kilka grup docelowych (vide tabela nr 7). Z kolei wskaźniki produktu i rezultatu zostały określone w sposób bardzo ogólny. Dlatego też w wielu przypadkach nie da się jednoznacznie przypisać danego działania (pozycji budżetowej) czy podzadania do danych wskaźników produktu i rezultatu.

Przykładem może być tu choćby doradztwo kluczowe, działające zarówno na rzecz PS, PES bez DG jak i grup inicjatywnych składających się z osób fizycznych (nie tylko zagrożonych WS) przyczyniają się zarówno do zwiększenia liczby miejsc pracy w przedsiębiorstwach społecznych (wskaźnik R1), jak i do zwiększenia liczby organizacji pozarządowych prowadzących działalność odpłatną pożytku publicznego lub działalność gospodarczą utworzonych w wyniku działalności OWES (R4), jak i de facto – pośrednio lub bezpośrednio – wszystkich pozostałych wskaźników (poza wskaźnikiem P4, dotyczącym środowisk lokalnych, z którymi akurat doradcy kluczowi nie pracują). Z kolei wśród innych pozycji budżetowych znajdują się zarówno takie, które przyczyniają się bezpośrednio tylko do realizacji jednego lub kilku wskaźników (przykład: szkolenie dla grup inicjatywnych PS – bezpośrednio: wskaźniki P1, P2, R4, R6, ale pośrednio także R1, R2, możliwy także wpływ na R5, R7 i R10).

Mimo to podjęto próbę dopasowania poszczególnych podzadań do wskaźników. Powiązania te przedstawia tabela nr 9 w załączniku nr 2. Także cele szczegółowe powiązane są ze wskaźnikami, co wskazuje tabela nr 10.

Analiza powyższych tabel w świetle badań jakościowych z przedstawicielami OWES wskazuje, że kluczowym elementem teorii zmiany WOES jest dążenie do usamodzielnienia i do ekonomizacji podmiotów ekonomii społecznej, czemu sprzyjać ma włączenie ich w łańcuch wartości i dostaw usług publicznych (cel szczegółowy 4 i 5). Wskazują na to respondenci z OWES – także budowanie partnerstw służy ekonomizacji i usamodzielnianiu:

Działalność partnerska polega na tym, że jeśli mamy partnerstwo biznesowe, to staramy się kojarzyć ich interesy. Interesem przedsiębiorcy jest żeby być odbiorcą danych produktów. Interesem jest, że ten przedsiębiorca wynajmie lokal PES-owi, a PES wyremontuje lokal. Działania wynikające z twardego interesu ekonomicznego. Nie na zasadzie ekonomii żebractwa, ale obopólnych korzyści.

Jednocześnie nie oznacza to, że działania WOES mają charakter neoliberalny i nie uwzględniają szczególnej sytuacji PES oraz ich społecznej misji. Nastawienie tych ostatnich na cele społeczne jest dla WOES także bardzo istotnym elementem – służyć temu ma właśnie włączanie PES-ów w łańcuch dostaw i wartości:

Staramy się przez ES rozwiązywać konkretne problemy. Wierzymy w definicję ES która jest w KPRES-ie – reintegracja + rozwój lokalny + usługi użyteczności publicznej. Staramy się co do większości przedsiębiorstw, które wspieramy, by działały nie tylko dla klientów indywidualnych, ale też świadczenie usług użyteczności publicznej. Usługi opiekuńcze, przedszkola, żłobki, rewitalizacja. Zdarzyło się, że grupa inicjatywna się rozpadła. Rozwiązujemy problemy społeczne naszych klientów.

Niezwykle istotne dla osób tworzących WOES jest tu także wykorzystanie i promowanie innowacyjnych sposobów rozwiązywania problemów społecznych. Dotychczasowe sposoby działania nie zawsze odpowiadają złożonej rzeczywistości nowoczesnego świata czy też choćby sytuacji w samym subregionie konińskim – dlatego w przeciwieństwie do innych OWES-ów z województwa wielkopolskiego, WOES w mniejszym stopniu skupia się na wspieraniu podmiotów reintegracyjnych, a w większym – na przedsiębiorczości społecznej par excellence:

Podmiotów reintegracyjnych nie chcemy już rozwijać. Mamy teraz nasycenie podmiotami reintegracyjnymi, brak potrzeby powstawania kolejnych, najwięcej ZAZ-ów w Polsce (9 ZAZ-ów w Wielkopolsce,). Te podmioty walczą o uczestnika.

Zdiagnozowaliśmy, że średnio uczestnik przebywa 13 lat w WTZ (zresztą WTZ-y istnieją właśnie od 13 lat, i stąd się to często bierze). Czasem ta reintegracja nie postępuje naprzód. Rozwiązaniem jest utworzenie PS. Zaczęliśmy szukać wokół tych WTZ przedsiębiorstw i samorządów, które mogłyby zakupywać usługi i produkty od tego PS. Ten proces trwał długo. WTZ-y nie chciały pozbywać się uczestników (finansowanie idzie za uczestnikiem), rodzice się bali. Ale krok po kroku udało się coś takiego zrobić.

Równolegle (poniekąd jako „praca u podstaw”) wykonywane są czynności, które mają na celu przygotowanie osób zagrożonych wykluczeniem społecznym do działania w takich usamodzielniających się podmiotach (reintegracja społeczna). Przedstawicielom WOES zależy na stworzeniu przyjaznego środowiska pracy dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym:

Pracodawcy bywają agresywni wobec osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. Kiedy nie ma podmiotu, którym zarządzają ludzie zaznajomieni z tym problemem, nie da się stworzyć przyjaznego stanowiska pracy. A my staramy się tworzyć taki model, by przedsiębiorstwo mogło np. przyjąć ludzi, którzy mają problemy z uzależnieniami i mogą mieć nawrót – wtedy mają 1-2 dni wolnego.

W świetle powyższych wniosków, teorię zmiany projektu WOES można opisać następującymi podstawowymi tezami:

• Działania w zakresie doradztwa edukacyjno-zawodowego (doradztwo, usługi, promocja) przyczynią się do wzrostu wiedzy i umiejętności przedstawicieli PES oraz ich „ekonomizacji”, a co za tym idzie – samodzielności i konkurencyjności tych podmiotów na rynku, wzmocnienia jakości i efektywności produktów i usług PES; to przyczyni się z kolei do większej liczby miejsc pracy w PES i trwałości tych miejsc pracy oraz reintegracji społeczno-zawodowej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym;
• Działania edukacyjno-informacyjne (animacja, publikacje, portal, badania i diagnozy, fora) przyczynią się do zwiększenia poziomu wiedzy na temat ES i tworzenia jej pozytywnego wizerunku, a także do wzrostu poziomu kooperacji wokół ES w subregionie konińskim, czego pośrednim efektem będzie powstawanie nowych PES i wzmocnienie istniejących (nowe miejsca pracy, trwałość istniejących, wzrost przychodów).
• Wizyty studyjne, warsztaty wymiany doświadczeń i inne działania edukacyjno-informacyjne zainspirują uczestników i zmotywują ich do silniejszej kooperacji na rzecz PES oraz do tworzenia innowacyjnych rozwiązań;
• Działania w zakresie inkubacji, dotacje i wsparcie pomostowe przyczynią się do wzmocnienia jakości i efektywności produktów i usług PES, a pośrednio – do wzrostu liczby PES (w tym NGO-s), liczby miejsc pracy i przychodów PES;
• Działania w zakresie systemu zapewniania jakości OWES przyczynią się do realizacji coraz lepszych usług na rzecz PES, a więc pośrednio – do celów wskazanych w punktach 1-4 powyżej.

Dla realizatorów projektu poza wzrostem liczby podmiotów ekonomii społecznej i zatrudnienia w nich istotne są cele związane ze wzrostem świadomości społecznej na każdym poziomie:

O spółdzielczości powinni się już uczyć w szkołach, np. w siódmej klasie.

Ma to owocować wzrostem jakości funkcjonowania PES, rozwojem współpracy ze środowiskiem lokalnym: z samorządami, z biznesem, ze szkołami, z instytucjami działającymi na rzecz rozwoju społecznego.

Sposób przeprowadzenia analizy efektywności
Analiza efektywności, rozumianej jako ocena relacji pomiędzy nakładami a osiągniętymi efektami, została opracowana na podstawie dwóch źródeł danych.

Pierwszym z wykorzystanych źródeł była dokumentacja. W ramach wykonanej analizy desk research (analiza wniosku o dofinansowanie i wniosków o płatność) wykonawca przeprowadził następujące działania:

• przyporządkowanie poszczególnych zadań/pozycji budżetowych poszczególnym celom szczegółowym.
• oszacowanie nakładów planowanych we wniosku i realnie poniesionych na osiągnięcie poszczególnych celów szczegółowych na podstawie ww. przyporządkowania, obliczenia kwoty kosztów bezpośrednich przeznaczonej/wydanej na dany cel oraz dodanie proporcjonalnego narzutu kosztów pośrednich;
• oszacowanie kosztów przypadających na planowaną jednostkę poszczególnych planowanych do osiągnięcia wskaźników produktu i rezultatu;
• oszacowanie stopnia finansowego wykonania danego zadania w procentach;
• ocena stopnia osiągnięcia wskaźników produktu i rezultatu;
• porównanie wydatków planowanych i rzeczywiście poniesionych w odniesieniu do jednostki planowanego wskaźnika.

Wyniki powyższej analizy zostaną uzupełnione o drugie źródło danych, jakim są informacje na temat nakładów i osiągniętych efektów, pozyskane od respondentów badania. W ostatecznej wersji raportu, wyniki powyższej analizy zostaną uzupełnione o drugie źródło danych, jakim będą informacje o nakładach i efektach, pozyskane od respondentów wywiadu grupowego w OWES. Zostaną one poddane analizie jakościowej.

Wyniki badania

Poniższy rozdział przedstawia odpowiedzi na pytania badawcze na podstawie zrealizowanych badań. Poszczególne jego podrozdziały odpowiadają wszystkim pytaniom badawczym, które miały zostać zadane w ramach badania. Każdy z podrozdziałów przypisany jest do jednego pytania badawczego, poza specyficznymi dla drugiej części (ewaluacji ex post) pytaniami badawczymi:

• W jakim stopniu i w jaki sposób wdrożono rekomendacje zaproponowane przez ewaluatora w wyniku realizacji pierwszej ewaluacji?
• W jakim stopniu udało się osiągnąć założone cele projektu?
• Jaka jest trwałość miejsc pracy utworzonych w PES (nowopowstających i już istniejących) dzięki wsparciu ze strony OWES?

Odpowiedź na pytanie badawcze „Jakie działania powinien podjąć OWES by zwiększyć skuteczność, efektywność, użyteczność i trwałość swoich działań?” stanowią rekomendacje, przedstawione w rozdziale nr 4 niniejszego raportu.

W jakim stopniu udało się osiągnąć zakładane wartości wskaźników monitoringowych projektu?

Stopień osiągnięcia zakładanych wskaźników monitoringowych projektu według stanu na 31.08.2017 r. (najnowsze pełne sprawozdanie z realizacji) przedstawia tabela poniżej.

Tabela 3. Stopień osiągnięcia zakładanych wskaźników wg stanu na dzień 31.08.2017

 

Źrodło: opracowanie własne na podstawie wniosku o płatność z 31.08.2017

 

Przede wszystkim pozytywnie należy ocenić fakt, że nie wystąpiły istotne problemy związane z rekrutacją podmiotów ekonomii społecznej oraz osób (także zagrożonych wykluczeniem społecznym). W chwili obecnej najlepiej osiągnięte wskaźniki dotyczą właśnie liczby podmiotów ES objętych wsparciem (176% wartości docelowej), liczby osób objętych wsparciem w projekcie (127%, w tym kobiety – 130%) oraz liczby miejsc pracy utworzonych w wyniku działalności OWES dla osób wskazanych w definicji przedsiębiorstwa społecznego dla mężczyzn (101,89%). Ponadto, w co najmniej 100% osiągnięto wskaźniki liczby grup inicjatywnych, które wypracowały założenia co do utworzenia podmiotu ekonomii społecznej oraz liczby mężczyzn zagrożonych ubóstwem lub wykluczeniem społecznym, objętych wsparciem w ramach programu.

Istnieją pewne różnice między wartościami wskaźników dotyczących kobiet i mężczyzn. W projekcie uczestniczyło stosunkowo więcej mężczyzn niż kobiet zagrożonych ubóstwem lub wykluczeniem społecznym. Z drugiej strony wskaźniki związane z miejscami pracy lepiej osiągnięte są w przypadku kobiet, przede wszystkim wskaźniki dotyczące liczby miejsc pracy w przeliczeniu na pełne etaty.

Jakie wystąpiły problemy w zakresie osiągnięcia założonych celów i przypisanych im wartości wskaźników monitoringowych projektu? Czy, a jeżeli tak, to w jaki sposób OWES poradził sobie z tymi problemami?

Wskaźnik liczby miejsc pracy w przeliczeniu na pełne etaty utworzonych w wyniku działalności OWES we wspartych przedsiębiorstwach społecznych (mężczyźni) póki co osiągnięty jest stosunkowo słabo na tle innych (jedynie 66,67%). Należy zatem obecnie położyć szczególny nacisk na tworzenie miejsc pracy dla mężczyzn poprzez formy promocji skierowane do nich oraz kontaktowanie przede wszystkim tej grupy z podmiotami ekonomii społecznej.

Brakuje także jeszcze sześciu partnerstw, które w wyniku działalności OWES przystąpić mają do wspólnej realizacji przedsięwzięcia mającego na celu rozwój ekonomii społecznej. Jednocześnie zarówno wywiad grupowy z samorządami jak i pozostałe badania wskazują, że różne grupy potencjalnych uczestników nie zawsze miały informację o spotkaniach, podczas których takie środowiska mogą się tworzyć (a są oni zainteresowani takimi spotkaniami). Należy zatem rozwijać w przyszłości działania networkingowe (o czym więcej w dalszej części raportu).

Generalnie jednak przedstawiciele WOES wskazują, że nie ma istotnych problemów z osiągnięciem celów. Analiza tabeli wskaźników wskazuje, że – zważywszy na fakt, że ewaluacja ma miejsce w około 2/3 realizacji projektu, i w dalszym okresie nadal będą realizowane zadania – do tej pory osiągnięto bardzo wysokie poziomy wskaźników monitoringowych. Jeżeli trendy aktualne utrzymają się, można prognozować wysokie przekroczenie większości wskaźników na zakończenie realizacji projektu.

Należy tu zauważyć, że istnieje grupa wskaźników (R7-R10), które mogą zostać zbadane jedynie na koniec realizacji projektu lub wręcz po jego zakończeniu (R10), przy czym wartości wskaźników R8 i R9 muszą zostać określone poprzez bezpośrednie badanie uczestniczących w projekcie PES – kadra OWES powinna wypracować sposób zbadania tych wskaźników.

Zdaniem badanych przedstawicieli OWES, choć trudności z osiągnięciem wskaźników nie są duże, a wskaźniki nie są zagrożone, to najtrudniejszy do osiągnięcia jest czwarty cel szczegółowy – przede wszystkim w zakresie wzmocnienia PES na rynku. Trudne jest utrzymanie jakości świadczonych usług i konkurowanie z firmami prywatnymi. Wskazują na to także uczestnicy badań jakościowych:

Spółdzielnie działają z dużym wsparciem JST. Ich zadania nie są jednak tańsze niż działania konkurencji. To jest trudna sprawa. Jest nadzieja, że spółdzielnia będzie konkurencyjna, ale to nie jest takie proste.

Ceny produktów, które kupujemy, są takie same dla wszystkich. Po drugie nie możemy sobie zatrudniać ludzi jak chcemy, dotrudniać wtedy, kiedy potrzeba, zatrudniać na śmieciówki. Współpracując ze spółdzielnią socjalną, wiemy, że jest dwa razy tyle roboty, co z firmą.

Dużą konkurencją dla działających przedsiębiorstw społecznych są usługi świadczone w tzw. szarej strefie.

Konkurencją dla nas jest szara strefa. Nigdy cenowo nie będziemy tak korzystni jak ci, którzy pracują na czarno. Jeśli ktoś ma zapłacić 10 zł lub 17 zł za godzinę, a nie potrzebuje faktury, to wybierze 10. Wiemy, w naszym małym środowisku, kto świadczy takie usługi. Próbowaliśmy namówić te osoby do tego, by odstąpiły od tego i pracowały z nami, ale nie były tym zainteresowane.

Jednocześnie ogromnym problemem dla samych PES jest brak nawyku pracy, dokładności i odpowiedzialności wielu osób pracujących, co także negatywnie wpływa na konkurencyjność tychże przedsiębiorstw:

Problem z ludźmi jest, bo ludzie wolą iść po zasiłek do opieki. Podejście tych osób jest takie, że bardzo trudno je przywrócić na rynek pracy.

Zarówno samorządowcy, jak i przedstawiciele spółdzielni wskazują wyraźnie, że dopuszczalne powinno być także zatrudnienie innych osób, inaczej nie da się pogodzić konieczności sprawnego działania rynkowego z działaniami społecznymi. W opinii ewaluatora należy jednak znaleźć złoty środek – ekonomia społeczna ma służyć reintegracji osób wykluczonych społecznie, więc nie należy odchodzić od tego podstawowego celu, przy czym zatrudnienie osoby mniej dotkniętej tym problemem na przykład w roli menedżera może być pomocne.

WOES podejmuje wyzwanie poprzez sieciowanie i szukanie innowacyjnych rozwiązań problemów społecznych przez PES. Istotne jest tu osiągnięcie synergii między działaniami różnych podmiotów – samorządu, organizacji pozarządowych i samego WOES:

Włączenie w łańcuch wartości to szukanie innowacyjnych sposobów realizacji usług społecznych – np. tworzenie spółdzielni socjalnej, która jako jedyna prowadzi przedszkole dla dzieci ze spektrum autyzmu w subregionie. To przedszkole świetnie się rozwija. Tu działa też połączenie kilku partnerów – jest wsparcie NGO-s, które się tym zajmują. Do tego jest samorząd, który wspiera dając lokal na preferencyjnych warunkach. I my, którzy dajemy środki na inwestycje, na miejsca pracy.

Samo umocowanie prawne ekonomii społecznej stanowi pewien problem z punktu widzenia ich rozwoju w takiej wersji, jaka jest bliska WOES-owi (ekonomizacja, profesjonalizacja). Trudno na przykład rozbudować spółdzielnię socjalną w większą firmę ze względu na ograniczenia, których nie mają przedsiębiorcy:

Są dość duże bariery systemowe w rozwoju PS – jeśli chcemy, by PS były silne, to powinno być dostępne dofinansowanie takie jak dla przedsiębiorstw. A są limity – 5 dotacji i koniec. A mamy przedsiębiorstwa, które mogłyby się profesjonalizować na dużo większą skalę. Mogłyby tworzyć dużo więcej miejsc pracy. Tworzenie stabilnych i dużych podmiotów jest tutaj ważne.

Istotnym problemem jest osiągnięcie przez WOES wskaźnika aktywizacji absolwentów projektów w ramach działań 7.1 i 7.2 WRPO – działania te okazały się niespójne. Zdecydowane skrócenie czasu na opiekę nad uczestnikami tych działań nie sprzyja ich efektywności. Na przyszłość ewaluatorzy rekomendują lepsze zgranie tych projektów.

Istotnym problemem jest niespójność prawa polskiego z wytycznymi, np. ustawy o spółdzielniach socjalnych i wytycznych obowiązujących w ramach RPO. Problemy wiążą się także z wymogiem uczestnictwa osób z III profilu. Zmiana koniunktury gospodarczej, w tym znaczący spadek bezrobocia – jakość przygotowania osób z III profilu do pracy jest wątpliwa, podczas gdy sama norma ustalana była przed wystąpieniem tych zmian gospodarczo-społecznych, które nastąpiły. Respondenci WOES wskazują na niezbieżność interesów instytucji rynku pracy i polityki społecznej i OWES-ów (więcej na ten temat w kolejnych rozdziałach):

Są różne instytucje, powiatowe urzędy pracy, ośrodki pomocy społecznej, gdzie nie w interesie jest wypuszczanie osób z trzecim profilem. I tutaj jest problem, gdzie instytucje, które zajmują się aktywizacją społeczną, czy zawodową, a są umocowane w publicznym sektorze, nie zawsze mają taki sam interes, jak na przykład ośrodki wsparcia ekonomii społecznej. Dla nich ważniejsze jest aktywizacja za pomocą drugiego profila i wydanie, jak największej ilości pieniędzy, co rodzi sytuacje dziwne, kiedy osoba, która mogłaby trafić do trzeciego profilu, bo wsparcie większe się jej należy, to na siłę jest wciskana na tą dwójkę. To są takie konkretne rzeczy.

Efektem niespójności między prawem a wytycznymi jest nadmierna koncentracja na spełnieniu warunków formalnych. Jak wskazują pracownicy WOES:

Zamiast koncentrować się na formalnościach, moglibyśmy się koncentrować na prowadzeniu ich działalności. Są to takie rzeczy, które na samym wejściu są trudne dla wszystkich, ponieważ papier jest najważniejszy.

W rozwiązaniu tych problemów nie w pełni mogą pomóc ciała takie jak Komitet Sterujący czy Krajowy Komitet ds. Rozwoju Ekonomii Społecznej, gdyż nie mają one odpowiedniej mocy sprawczej – obowiązująca Umowa Partnerstwa ogranicza w dużej mierze aktywizację metodą ekonomii społecznej.

Jakie poniesiono nakłady na realizację projektu w poszczególnych obszarach (inkubacja; animacja; reintegracja i wsparcie istniejących przedsiębiorstw społecznych)?

Ewaluatorzy przeprowadzili analizę nakładów poniesionych jak dotąd na realizację projektu w poszczególnych obszarach (inkubacja, animacja, reintegracja i wsparcie istniejących przedsiębiorstw społecznych). Dane przedstawia tabela nr 4.

Tabela 4. Nakłady planowane i poniesione na poszczególne obszary

Źrodło: opracowanie własne na podstawie danych finansowych WOES

 

Należy tu zauważyć, że niektóre działania służą kilku obszarom – na przykład doradztwo kluczowe służy zarówno inkubacji, czyli powstawaniu nowych PES (doradztwo dla grup inicjatywnych) jak i wsparciu istniejących PES; warsztaty integracyjne i szkolenia zawodowe dla przyszłych pracowników PES służą zarówno inkubacji, jak i reintegracji etc.; np. monitoring, ewaluacja i koszty pośrednie służą wszystkim obszarom. Przypisanie poszczególnych pozycji budżetowych poszczególnym obszarom ukazuje aneks 3 do raportu.

Analiza powyższej tabeli wskazuje, że faktycznie relatywnie nakłady w ramach projektu poświęcone są na obszar inkubacji, i one także są najszybciej wydatkowane. Stosunkowo najwolniej wydawane są środki na reintegrację (wydano 38,2% planowanych środków), a mimo to działania w tym zakresie – z punktu widzenia opinii pracowników OWES i wskaźników dotyczących stworzonych miejsc pracy – można uznać za bardzo udane. Będą one z pewnością kluczowe z punktu widzenia osiągnięcia w przyszłości wskaźników rezultatu dotyczących trwałości zatrudnienia i pracy osób zagrożonych wykluczeniem społecznym po zakończeniu programu.

Jaka jest relacja poniesionych nakładów do osiągniętych efektów?

Aby przeanalizować relację nakładów do efektów, dokonano dwóch rodzajów analiz: ilościowej, polegającej na wyliczeniu jednostkowych kosztów osiągnięcia poszczególnych produktów i rezultatów, oraz jakościowej na podstawie wywiadów z kadrą, klientami i samorządami. W chwili obecnej zasadna jest przede wszystkim analiza kosztów jednostkowych osiągnięcia produktów, gdyż rezultaty (zwłaszcza związane z miejscami pracy) pojawiać się będą w perspektywie długoterminowej.

Najkosztowniejsze z jednostkowego punktu widzenia są działania związane z tworzeniem nowych organizacji, pełnoetatowych miejsc pracy, a także z tworzeniem nowych środowisk, które w wyniku działalności OWES przystąpiły do wspólnej realizacji przedsięwzięcia mającego na celu rozwój ekonomii społecznej. Stosunkowo najmniej kosztowne, co zrozumiałe, jest samo uczestnictwo danej osoby w projekcie.

Analiza jakościowa wskazuje, że efekty działań WOES są zadowalające dla zdecydowanej większości badanych ze wspartych podmiotów ekonomii społecznej. Do najważniejszych korzyści uzyskanych dzięki badaniom zaliczają oni:

• sam fakt istnienia swoich podmiotów:
  Gdyby nie oni, to nas by nie było w ogóle, bo my dzięki ich wsparciu zaistnieliśmy.
  
  Bez projektu, bez doradztwa i szkoleń nie bylibyśmy w stanie powołać naszej spółdzielni.

Na tę samą korzyść wskazywali też samorządowcy zebrani na wywiadzie grupowym:
Gdyby nie WOES, to by nie powstała ani jedna spółdzielnia socjalna. Oni dzwonią do nas, że możemy pozyskać dodatkowe środki, i gdyby nie to, byśmy pewno jako samorządowcy tej rękawicy też nie podnieśli; a ludzie z wykluczenia także by nie potrafili.

• usprawnienie i profesjonalizację działań:
  Usprawniliśmy działania. Działamy szybciej, pewniej i profesjonalnie. Przeskakujemy co najmniej o jeden poziom wyżej.
• rozwinięcie działalności:
  Wcześniej działaliśmy w małym gabinecie 3x3m. Mogliśmy rozwinąć działalność.
• usamodzielnienie i ekonomizację:
  Rozwijamy się coraz bardziej, realizujemy kolejny projekt. Pomagają nam w przygotowaniu umów, wyliczeń, żeby wszystko było czytelne. Uczą mnie biznesowego podejścia.
• wzrost umiejętności w zakresie działań prawnych, które często budzą obawę u uczestników:
  Mecenas poprawił nam umowę, są zabezpieczenia. Korzyści przetrwają, bo jak raz jest dobrze skonstruowana umowa, to nie trzeba jej aktualizować.
• wzrost wiedzy na temat ekonomii społecznej i prowadzenia działalności w tym obszarze:
  Dzięki nim w ogóle ludzie wiedzą, co to jest spółdzielnia socjalna, co to jest ekonomia społeczna. Moi współpracownicy nie mieli żadnego pojęcia o takiej działalności, ale byli w stanie się przekwalifikować, robić biznesplany i prowadzić spółdzielnie – więc to działanie doradcze jest właściwe.
  
  Pierwsze bardziej szczegółowe informacje o spółdzielni socjalnej usłyszałam od p. Piechockiego.
• zmiana życia osób, które zaczęły zajmować się ekonomią społeczną, wewnętrzne otwarcie, reintegracja:
  Są osoby, które otworzyły się, zmieniły. Przyszedł np. na rozmowę pan pod wpływem alkoholu, który jednak chciał pracować. I staraliśmy się iść na rękę, pomóc tym ludziom, by ta rekrutacja przebiegła pozytywnie, by pomóc im wyjść z tego bagna, by mogli otworzyć się na świat.
  
  Ja kiedyś byłem zupełnie kimś innym. Byłem sobkiem, żyłem sam, zamknięty na ludzi. Spółdzielnię założyliśmy z kilkoma kolegami z uczelni i dzięki WOES-owi nauczyliśmy się, jak się buduje zespół, jak tworzy się zależności, pionowe konstrukcje w firmie, jak się rozdziela zadania, jak się deleguje zadania... Wąska dziedzina... Gdyby nie oni, ja bym z panem nie rozmawiał!

Przedstawiciele WOES zauważają, że znacząco poprawiła się kondycja PES w subregionie konińskim, przede wszystkim pod względem finansów i zatrudnienia:
— Kondycja poprawiła się na pewno znacznie, bo widzimy to po rachunkach zysków i strat, bilansach. Po prostu są lepsze z roku na rok i szczerze powiedziawszy przekraczamy bariery pod względem kondycji finansowej, gdzie faktycznie wypracowywane są coraz częściej nadwyżki finansowe.

— Chyba najlepszym dowodem na to, że ich kondycja się poprawiła jest fakt, że zatrudniają więcej osób.

Jako najbardziej efektywne uczestnicy oceniają dotacje, doradztwo (zwłaszcza prawne i specjalistyczne, z kilkoma zastrzeżeniami, o których piszemy w dalszej części raportu) oraz szkolenia. Pamiętać tu należy, że część respondentów postrzega wszystkie działania polegające na bezpośrednich spotkaniach jako doradztwo.

Wielu respondentów wskazywało, że chciałoby uczestniczyć w większej liczbie działań animacyjnych (spotkań, networkingu), a nie zawsze mieli oni na ten temat informacje. Wydaje się więc, że w tym zakresie nakłady mogą nie być w pełni adekwatne do efektów. Stosunkowo kosztowne w porównaniu do cen rynkowych są działania związane z publikacjami i diagnozami.

Zbyt niskie są limity na wsparcie inwestycyjne dla spółdzielni socjalnych. Jak wskazują przedstawiciele WOES:

Jest wiele działań, które z łatwością można by było uruchomić przy ich dostatecznym obronieniu inwestycyjnym. O wiele bardziej wydajne byłyby przedsiębiorstwa społeczne, gdyby mogły kupić, jakąś dodatkową maszynę, która byłaby droższa niż np. 120 000 złotych. I wiele takich jest zadań, które można by było uruchomić przy zwiększonym wsparciu inwestycyjnym.

Przykład dobrej praktyki: Spółdzielnia Socjalna Aktywni

Pozytywnym przykładem oddziaływania WOES jest Spółdzielnia Socjalna Aktywni z Koła. Jej głównym przedmiotem działań jest pakowanie materiałów, wyrobów drobnych oraz prace związane z zielenią.

Spółdzielnia powstała 3dla uczestników warsztatów terapii zajęciowej, aby mogli na rynku otwartym znaleźć pracę. Osoby, które przeszły cykl indywidualnych i grupowych programów w warsztacie, mogły podjąć pracę w spółdzielni. Do tej pory wszyscy, którzy przeszli do spółdzielni, pracują i są zadowoleni z tej pracy. Jak wskazuje przedstawiciel „Aktywnych”:

Spółdzielnia nie ma żadnych długów. Przez te 3 lata, kiedy istniejemy nie było żadnego zwrotu. Firma, z którą współpracujemy była zaskoczona dokładnością, czystością prac, które wykonują zatrudnieni. Jeżeli są duże zlecenia to pracujemy, jeżeli są małe lub jakieś przestoje, to wykorzystujemy urlopy.

Spółdzielnia powstała przy znaczącym wsparciu WOES. Jej prezes współpracował wcześniej z szefem Stowarzyszenia Na Rzecz Spółdzielni Socjalnych. W chwili obecnej spółdzielnia korzysta ze wsparcia marketingowego (w tym ulotki) i doradztwa, przeszła też cały cykl szkoleń, otrzymała też wsparcie na utworzenie nowych miejsc pracy

Wszyscy pracownicy są zatrudnieni na umowy o pracę – najpierw na czas próbny, potem na czas określony i następnie na nieokreślony. Przedstawiciele „Aktywnych” mają nadzieję na trwałość tego zatrudnienia, jednak w chwili obecnej uważają, że zależy do w dużej mierze od stałego zleceniodawcy. Co ciekawe bowiem, SpS Aktywni funkcjonuje na otwartym rynku i świadczy usługi dla biznesu.

Trwałość spółdzielni jest zależna od zleceń. Mamy firmę, która nam zleca. Oni na początku się bali, bo nie wiedzieli, jak niepełnosprawni sobie poradzą. A od samorządów nie dostaliśmy [w pierwszym okresie] żadnego zlecenia.

W jakim stopniu oferta OWES była adekwatna do potrzeb klientów?

Adekwatność oferty do potrzeb
Respondenci badania jakościowego – przedstawiciele nowych i istniejących PES oraz samorządów uczestniczyli w takich działaniach jak:

• szkolenia dotyczące zakładania i prowadzenia podmiotów ES, prawne i marketingowe;
• szkolenia zawodowe;
• doradztwo kluczowe i biznesowe, z zakresu prawa, dokumentacji, księgowości, marketingu;
• działania animacyjne – spotkania, budowanie partnerstw;
• warsztaty z PES i samorządami w krajach takich jak Hiszpania i Francja;
• inkubacja: dotacje, wsparcie pomostowe.

Respondenci natomiast nie przypominali sobie korzystania z publikacji.
Ogólna ocena adekwatności wsparcia do potrzeb była bardzo wysoka. Przede wszystkim podkreślano ciągłość wsparcia, a także szybki, bezpośredni kontakt. Najwyżej oceniane było doradztwo, zwłaszcza dotyczące kwestii prawnych. Niezwykle ważna jest ciągła dostępność doradców oraz indywidualne prowadzenie uczestnika:

Cały czas uczestniczę w doradztwie ze strony prawnika – kontakty, pomoc, prowadzenie za rękę jest na jak najlepszym poziomie, zawsze dostawaliśmy pomoc, kiedy zgłaszaliśmy się po nią, zawsze nas pokierowali, poradzili i pomocne na pewno.

Jeżeli pojawiały się uwagi krytyczne dotyczące adekwatności oferty do potrzeb, to dotyczyły one jedynie szkoleń i usług marketingowych. W przypadku szkoleń wielu respondentów wskazywało, że cykl dla powstających podmiotów był bardzo długi, a część uczestników posiadała już wiedzę, która była przekazywana na niektórych częściach szkolenia. Być może w przyszłości wskazane byłoby dostosowanie planu szkoleń do poszczególnych osób np. na podstawie wstępnego testu wiedzy.

Zaraz po szkoleniu mieliśmy przemyślenie, że może bez sensu, żeby wszyscy np. szkolili się z ustawy o spółdzielczości. Więc na przykład do szkoleń prawnych żeby wyłuskać najważniejsze rzeczy, bo np. nie to, jak się tworzy spółdzielnię, jakie dokumenty... To było ciężkie dla nas. I tak się do tego bierze prawnika.

O statucie było dwa dni szkolenie, to można było uświerknąć!

Miałabym trochę uwag, bo dla mnie to było trochę za dużo. Może dlatego, że miałam już pewne doświadczenia i wiedzę w zakresie prawa pracy, to dla mnie było za dużo, ale może nie do końca dla wszystkich. Ale może bardziej można by to było skumulować.

Długość cyklu stanowi trudność zwłaszcza w przypadku osób bezrobotnych przygotowujących się do założenia spółdzielni. Konieczne jest wtedy pozostawanie bez pracy przez cały okres szkolenia:

I jeszcze szkolenie trwa pół roku, utrzymujemy ludzi przez ten czas w gotowości, a z czego oni mają żyć? A muszą być bezrobotni. To też wymaga cierpliwości.

Drugim zastrzeżeniem wobec szkoleń był ich – miejscami – zbyt teoretyczny charakter. W niektórych przypadkach sytuacja jest lepsza, gdy szkolenia prowadzą osoby z doświadczeniem w danej branży.

Teorii jest dużo, a praktyki mało. Na szczęście p. Magda Politańska otworzyła nam swoją kuchnię i nam to pokazała. To było dla niej też trudne, bo nie ma na to czasu, ale gdyby mogła być oddelegowana, to by było fajne.

Bardziej niż szkolenia, do potrzeb respondentów adekwatne są te narzędzia wsparcia, które umożliwiają bezpośredni kontakt i interakcję (doradztwo, mentoring):

Być może o biznesplanie też było za dużo. Może można by trochę więcej czasu poświęcić na rozmowę bezpośrednią, ale ja się jakoś specjalnie bym nie czepiała, bo była część osób, której były potrzebne te szkolenia.

Dwóch respondentów wywiadów wskazywało na niewystarczający stopień, w jakim potrzebom odpowiadają prowadzone w ramach projektu usługi marketingowe. Podkreślali oni, że oczekiwania podmiotów ekonomii społecznej wobec tych usług są nieco inne niż oczekiwania zwykłych firm. Przydatne byłoby wytworzenie specyficznego modelu marketingowego, specyficznego dla podmiotów ekonomii społecznej i działającego dobrze w ich przypadku.

Marketing w takich przedsięwzięciach kieruje się innymi zasadami niż biznesowe. Porady były książkowe, oderwane od rzeczywistości.

Podsumowując: ewaluator rekomenduje w kolejnych projektach odchodzenie od form stricte szkoleniowych, zwłaszcza długotrwałych, w kierunku metod indywidualnych i interaktywnych.

Jak klienci OWES oceniają jakość oferowanych usług i dlaczego?

Szkolenia
Choć sama forma szkolenia nie zawsze odpowiadała potrzebom respondentów, to jednak niewiele było wątpliwości co do ich jakości, zarówno jeśli chodzi o prowadzenie przez trenerów, jak i o materiały szkoleniowe.

Szkolenia – klasa światowa, materiałów nawet za dużo, kontakt z trenerami.

Jeden z respondentów wskazuje, że szkolenia prowadzone od 2015 r. są lepsze niż te organizowane w ramach poprzedniego projektu:

Szkolenia oceniam bardzo wysoko, są zasadne. Nie wyobrażam sobie, spółdzielni socjalnej, która mogłaby je negatywnie ocenić. Na początku, w 2014 roku, przy zakładaniu spółdzielni poziom szkoleń był średni, one były nierówne, a później poziom był coraz lepszy. Szkolenia z prowadzenia projektów na bardzo wysokim poziomie, dawały dodatkowe narzędzia. Kiedyś, wcześniej, szkoliła mnie największa firma farmaceutyczna i mam porównanie.

Respondenci także generalnie pozytywnie oceniają organizację szkoleń, noclegi, wyżywienie i sale – choć pojawiło się kilka wskazań, że sale bywały zbyt ciasne.

Materiały, sale na szkoleniach dobre, jedzenie też dobre.

Szkolenia były w dobrych warunkach, sale czasem ciasne, ale ja nie narzekam. Materiały bardzo dobre, wykładowcy też. Odpowiedzi na pytania były wyczerpujące.

Bardzo istotną kwestią dla respondentów był interaktywny charakter szkoleń – możliwość bezpośredniego omawiania z trenerem kwestii interesujących dla osób przechodzących szkolenie oraz otrzymywania odpowiedzi na pytania:

Mogłem o wszystko pytać, i zawsze dostawałem konkretną odpowiedź.

Ważna tu była także możliwość kontaktu z trenerem po szkoleniu:

Po szkoleniu dostawaliśmy namiary na osobę prowadzącą i można było się kontaktować.

Jedna z respondentek przekazała krytyczne uwagi co do jednego ze szkoleń z marketingu – jej zdaniem osoba prowadząca to szkolenie była dość nieuprzejma i traktowała uczestników z wyższością.

Doradztwo, usługi, mentoring
Pomijając zastrzeżenia wobec usług marketingowych, o których więcej w dalszej części rozdziału, doradztwo, mentoring i usługi były oceniane bardzo pozytywnie. Przede wszystkim, jak już wskazywaliśmy, doradztwo ze strony WOES, zarówno kluczowe, jak i biznesowe czy specjalistyczne było bardzo wysokiej jakości. Dla respondentów szczególnie istotne jest doradztwo dotyczące kwestii prawnych, gdyż prowadzenie podmiotów ekonomii społecznej jest zdaniem większości z nich skomplikowanym przedsięwzięciem.

Porada prawna pana mecenasa też i porada rachunkowa bardzo fajnie, rzeczowa pomoc.

Przez 3 miesiące mieliśmy pomoc, jak obsługiwać stronę internetową. Teraz sami potrafimy obsługiwać stronę. I jeszcze pomoc prawną uzyskaliśmy.

Dlatego też tak cennym działaniem jest mentoring, który przez wszystkich uczestniczących w nim respondentów został oceniony bardzo dobrze. Był niezwykle potrzebny jako najbardziej przekonująca forma przekazywania informacji – autorytet osoby z dużym doświadczeniem działa na uczestników pozytywnie.
Mentor pokazał, jak można pozyskać sponsorów, mamy bardzo dobry kontakt. Dzięki niemu pozyskaliśmy stałych partnerów. Pan mentor pokazał mi, jak podejść do sponsoringu, zadał mi kilka ważnych pytań.
Wśród usług najbardziej pozytywnie oceniane były usługi prawne. Pozwoliły one wielu respondentom na znaczną oszczędność czasu:
Wsparcie prawne– rewelacja. Zgłoszenia do KRS-u, do urzędów – wszystko pisali za mnie. Nie dałbym rady tego zrobić, bo nie miałem kadry.
Bardzo ważne jest dla uczestników projektu doradztwo i usługi wspierające w zakresie odzyskiwania należnych środków finansowych – opóźnienia w płatnościach są jednym z najbardziej istotnych problemów w prowadzeniu działalności biznesowej w Polsce. W przypadku prowadzenia działań przez PES, przy ich szczególnie „wrażliwej” sytuacji, tego typu problemy mogą powodować upadek przedsiębiorstwa. Dlatego wsparcie prawne jest tu szczególnie cenne:
Są spółdzielnie, którym nie zapłacono i które też zastanawiały się nad wejściem na drogę sądową. (...) Wysłane są dokumenty do sądów, w tym momencie jest nakaz egzekucji, to takie rzeczy też już były rozpatrywane. Ale w większości pomagało wsparcie prawne w zakresie wezwania do zapłaty i informacja o następstwach.
Pojawiły się natomiast zastrzeżenia wobec usług marketingowych – zdaniem dwóch respondentów ich jakość była niewystarczająco dobra:
Jedyne zastrzeżenia mam do działu marketingu. Wysłałem dane, zostały przekręcone, wizytówki z pomylonymi danymi i plakaty z literówką, wizja marketingowca oderwana od rzeczywistości, porady niepraktyczne, za dużo nie skorzystałem.
Inkubacja (w tym dotacje, wsparcie pomostowe)
Wsparcie dotacyjne było w zgodnej opinii respondentów z nowo powstałych podmiotów ekonomii społecznej zdecydowanie najważniejsze – bez niego wielu z nich nie mogłoby rozpocząć działalności. Mimo to wskazywano na możliwości usprawnienia procesu inkubacji nowych przedsiębiorstw. Pojawił się np. problem w zakresie szkoleń z biznesplanu i brak dalszego kontaktu mailowego. Należy w przyszłości zadbać o ciągłość kontaktu mailowego nie tylko w procesie inkubacji.

Jeśli chodzi o szkolenia bezpośrednio do projektu mam delikatne uwagi. Niektórzy wykładowcy nie do końca zapoznali się z aktualnym regulaminem. Biznes plan przygotowałem dwa razy, bo coś było nie tak, nie tak nam powiedziano. Pan Jacek Andrzejewski sprawdzał i były uwagi. Źle wyjaśniona tabelka. Nie było pełnej informacji, gdy pracownik jest na pół etatu, nie było pełnej jasności, czy może być umowa zlecenie czy nie, były niejasności jaka forma zatrudnienia. Informacje miały dotrzeć mailowo, nie dotarły.

Respondenci narzekali momentami na zbytnią biurokrację przy ubieganiu się o wsparcie dotacyjne. Należy rozważyć, czy możliwa byłaby rezygnacja z jakichkolwiek wymogów np. w zakresie załączników.
Potrzebna byłaby mniejsza biurokracja przy składaniu biznesplanu – wniosek, dużo załączników...
Przy inkubacji znów pojawia się kwestia niespełniania przez podmioty ekonomii społecznej wszystkich wymagań, które stawiane są podmiotom stricte rynkowym. Jednym z tych wymagań jest konieczność zabezpieczenia przy pozyskiwaniu dotacji. Podmiotom mającym cel społeczny i działającym w oparciu o osoby zagrożone wykluczeniem społecznym mają szczególne trudności ze zdobyciem zabezpieczenia:
Co z tego, że jeden wizjoner zgromadzi ludzi do założenia spółdzielni, jak oni nie mają skąd wziąć zabezpieczenia. Wyrywamy ludzi z marginesu, a każemy im zabezpieczać środki. Zagrożeni wykluczeniem mają wziąć na siebie dużą odpowiedzialność, a nie mają zabezpieczeń i to na 150% dotacji. Nam pomógł Fundusz Poręczeń, a teraz nie ma i to jest słaby punkt. Oni są czasem bezdomni. Konieczna jest łatwiejsza dostępność do zabezpieczeń.
Wsparcie pomostowe jest niezwykle cenne dla wszystkich respondentów, jednakże kilkoro z nich wskazywało, że środki wpływały nieregularnie:
Mamy wsparcie pomostowe, i tu bym miała trochę uwag, bo te pieniądze wpływają bardzo nierówno. My liczymy bardzo na te pieniądze, ale one nie są tak cyklicznie, jak być powinny.

Animacja, wizyty studyjne, publikacje etc.
Choć analiza wniosku o dofinansowanie i wniosków o płatność wskazuje, że WOES zrealizował już wiele działań związanych z animacją, networkingiem i budowaniem partnerstw lokalnych, to badanie jakościowe wskazuje, że respondenci często nie mieli informacji na temat takich spotkań:

Miało to być, takie spotkania, żeby spotykały się PES-y z urzędami, PUP, MOPS, a dostęp do urzędów jest trudny, tak nas informowano, i nie było takich spotkań.

Przydatne byłoby w takiej sytuacji zrewidowanie stosowanych kanałów komunikacji w celu wyboru tych, które najlepiej trafiają do zainteresowanych.

Ci z respondentów, którzy uczestniczyli w działaniach animacyjnych, chwalą sobie ich efekty. Przedstawiciele PES wskazywali często, że pośrednictwo WOES jest wręcz niezbędne w kontaktach z samorządami – te ostatnie, nieufne nadal wobec PES, są bardziej skłonne z nimi rozmawiać, gdy tę rozmowę inicjuje WOES:

Spółdzielnie socjalne budują swoją markę. To jest ważne ogniwo w gospodarce, zatrudniamy ludzi. Jeśli chodzi o samorząd jest lepsze postrzeganie nas, niż na początku. Dzięki wielokrotnym rozmowom z prezydentem i innymi. Dzięki współpracy WOES z samorządem, dzięki spotkaniom pracowników WOES i nas z samorządowcami ich myślenie o ekonomii społecznej jest lepsze. Wcześniej chodziłam sama na spotkania. Ale jak już było wsparcie WOES to te rozmowy były korzystniejsze.

Spośród działań okołoanimacyjnych, bardzo pozytywnie oceniane były działania podejmowane przez samorządy wspólnie z WOES-em w zakresie rewitalizacji. Samorządowcy chwalą WOES za możliwość konsultowania wniosków na planowanie i realizację działań rewitalizacyjnych i uwzględniania ekonomii społecznej w tych działaniach, vide wypowiedź respondenta:

Pomysłem przewodnim jest, by w ramach pomysłu na zagospodarowanie przestrzeni zielonej zrewitalizować dawną zlewnię mleczarską, by wykorzystać ją do działania spółdzielni, do celów magazynowych. Przy konsultacjach z WOES w pisaniu wniosków do RPO na rewitalizację chcemy zawrzeć ten element.

W momencie prowadzenia niniejszej ewaluacji, WOES konsultował kilka programów rewitalizacyjnych, w które wpisana była przedsiębiorczość społeczna. Kluczową kwestią jest w tym obszarze przekonanie osoby zarządzającej gminą do uwzględnienia tego typu działań. Występuje jednak pewien problem z zaangażowaniem pracowników gmin do tego typu działań, są oni bowiem obciążeni dużą ilością zadań. Jak wskazywali w ramach wywiadu grupowego przedstawiciele WOES:

Informacja idzie dość szeroko od nas, ale problem jest z percepcją tych informacji, czyli umiejętnością przyjęcia i stosowania, co ma to związek z wypieraniem dodatkowych obowiązków. Ludzie na niższych stanowiskach, jeżeli nie zależy im na wykonawstwie pewnych spraw, to często od tego uciekają, bo powoduje to większą ilość pracy dla nich. Niechęć do przechwytywania pewnej idei ze względu na większą ilość obowiązków.

Kolejnym etapem działania jest często tworzenie partnerstw – działanie rozpoczyna się od nieformalnej współpracy przy programie rewitalizacji, a efektem jest zainteresowanie samorządu stworzeniem np. spółdzielni socjalnej osób prawnych. W budowaniu partnerstw przydatne są sesje dialogowe na temat potrzeb, problemów, rozwiązań, z którymi dane środowisko musie się zmierzyć – jeżeli na takich spotkaniach pojawiają się interesariusze, którzy mają wspólny cel, to wokół niego buduje się partnerstwo.

Często też tak było, że problem był diagnozowany a poszczególni aktorzy nie mieli o sobie wiedzy, nie mieli możliwości, żeby się spotkać, nie mieli możliwości, żeby wspólnie razem porozmawiać i nie wiedzieli, że ten cel mogą razem osiągnąć. Ta sesja niejako miała za zadanie zapoczątkować im tę współpracę.

Dobrym rozwiązaniem było też uczestnictwo przedstawicieli WOES w konwentach wójtów i burmistrzów, na których przedstawiciele WOES pełnili rolę facylitatorów – pomagali osobom zarządzającym gminami w znalezieniu właściwych rozwiązań problemów danego terytorium – rozwiązań wykorzystujących narzędzia przedsiębiorczości społecznej. Jednym z takich rozwiązań jest stosowanie klauzul społecznych. Budzą one jednak cały czas wiele wątpliwości i obawy przed kontrolą. W opinii ewaluatora dobrą praktyką jest tu przeprowadzony przez WOES przegląd orzeczeń Regionalnych Izb Obrachunkowych w zakresie stosowania klauzul społecznych i społecznie odpowiedzialnych zamówień. Z przeglądu tego wynika, że Regionalne Izby Obrachunkowe w Polsce w ramach audytów nie znalazły w 2016 t. żadnych błędów w zakresie o stosowanie klauzul społecznych. Co więcej, Wielkopolska Regionalna Izba Obrachunkowa wydała nawet rekomendację w tym kierunku, że warto stosować klauzule społeczne w zamówieniach publicznych. A zatem istnieje szansa, że tego typu działania będą coraz częściej stosowane w przyszłości. Sposób tworzenia partnerstw przez WOES jest – jak już wskazywano – specyficzny, skupiony na konkretnym celu i jego skutecznej realizacji. Jak wskazuje jeden z respondentów wywiadu grupowego:

To nie są partnerstwa dla partnerstw. Raczej odchodzimy od takich głośnych, nieefektywnych partnerstw, które w świadomości zakorzeniają się, że niby wielce działają a mają słabe działanie. A w dalszej perspektywie chyba lepiej zrobić coś, co jest jasne, ma konkretny rezultat.

Przykładowo, w ramach niektórych partnerstw tworzone są formy wsparcia dla osób z niepełnosprawnościami – pod tym kątem gromadzeni są interesariusze, dla których korzystne jest promowanie przedsiębiorstwa społecznego, które będzie zatrudniało osoby z niepełnosprawnościami. W przypadku partnerstwa skupionego na temacie rewitalizacji, WOES stara się rozwijać organizacje pozarządowe i przedsiębiorstwa społeczne na danym terenie, aby przechwytywały funkcje samorządów w zakresie realizowania zadań rewitalizacyjnych. Działania animacyjne w partnerstwach lokalnych buduje synergię różnych działań i instytucji:

Dzięki projektowi wzrosło zatrudnienie, powstało przedszkole. Urząd Gminy zorganizował spotkanie dla mieszkańców, pogadanki, na których informowano, że można korzystać z pomocy WOES.

Respondenci badania jakościowego z PES podkreślali, że bardzo ważna jest dla nich współpraca z innymi podmiotami ekonomii społecznej. Często współpraca ta ma charakter biznesowy – tworzą się łańcuchy dostaw i wartości:

Spotykamy się z różnymi organizacjami, np. ze Spółdzielnią Socjalną Tuderos, Stowarzyszeniem Edukacji i Kultury. Ośrodek pośredniczy w tych kontaktach, oni nas poznali i to już tak sobie biegnie.

Współpraca ta to informacja o projektach, dostępnych środkach. No i wymiana usług, dostawa. Np. „Tuderosi” przygotowują mi catering w Koninie, bo po co mam komercji za to płacić?

Samorządowcy uczestniczące w wywiadzie grupowym bardzo pozytywnie oceniali warsztaty organizowane w innych krajach UE. Z pewnością stanowią one ogromną inspirację, choć niejednokrotnie budzą także frustrację ze względu na niekorzystne uwarunkowania prawne w Polsce w porównaniu do tych we Francji, Hiszpanii czy Włoszech.

Przy współpracy z WOES braliśmy jednak udział w wyjazdach społecznych, we Francji. Miałam możliwość zaobserwowania, że tam świadomość dotycząca ES jest większa. Ludzie mają większy entuzjazm. Porównuję doświadczenia polskie i francuskie. Procentowo tam tych podmiotów jest dużo więcej niż u nas. Są różnice systemowe, które tam pozwalają na różne rozwiązania – np. rozmowy przed zleceniem czegoś. Oni uważali, że mają prawo poznać podmiot, który będzie to wykonywał, a u nas to by się otarło przez CBA!

Współpraca z PUP i szkołami
Wskazywana wcześniej różnica w interesach między OWES-ami a instytucjami rynku pracy i pomocy społecznej odbija się na współpracy z Powiatowymi Urzędami Pracy. OWES-y często traktowane są jako konkurencja dla PUP-ów ze względu na to, że potrzebują do aktywizacji osób z III profilu, których PUP-y nie chcą się pozbywać ze względu na własne wymogi. Współpraca PUP-ów z OWES-ami nie jest uregulowana systemowo, więc część PUP do niej nie dąży, mimo że WOES wielokrotnie podejmuje próby nawiązania takiej współpracy. Nie jest to jednak zawsze w interesie PUP-ów:

Dla nich jest dużo łatwiej jest założyć jednoosobową działalność gospodarczą, która prawdopodobnie powyżej roku nie będzie funkcjonować, niż udzielać się tam, gdzie jest przynajmniej pięciu bezrobotnych i trzeba trochę dłużej przygotować tą grupę.

Współpraca z powiatowymi urzędami pracy efektywna jest wtedy, kiedy OWES dostarcza konkretne rozwiązania urzędom, natomiast zasadniczo nie ma woli współpracy ze strony samych PUP-ów.

Coraz lepiej funkcjonuje natomiast współpraca ze szkołami, co dzieje się między innymi dzięki spotkaniom filmowym, które OWES we współpracy z ROPS w Poznaniu, dedykowanym subregionowi konińskiemu. Przekrój szkół uczestniczących jest bardzo duży: od podstawówek po szkoły wyższe.

Podczas tych wydarzeń oglądamy filmy o tematyce społecznie zaangażowanej, po czym zaproszeni goście z przedsiębiorstw społecznych podejmują dyskusje na różne tematy. Ostatnim tematem były Spółdzielnie uczniowskie i dostaliśmy potem od szkół sporo pozytywnych sygnałów, że są zainteresowane tym i że chciałyby coś dalej w takim kierunku robić.

WOES nawiązuje także coraz częściej współpracę z kadrą pedagogiczną, i dyrektorami szkół; współpracuje też z Centrum Wsparcia Rzemiosła i Kształcenia Dualnego w Poznaniu i w Kaliszu, bardzo zainteresowanym możliwością tworzenia spółdzielni i testowania pracy w tej formie.

Jakie potrzeby klientów nie zostały zaspokojone?

Wiedza i umiejętności w zakresie prowadzenia PES
Potrzeby, na które wskazywali respondenci, a które nie zostały jak dotąd w pełni zaspokojone przez WOES. można podzielić na kilka podgrup. Pierwszą grupą są potrzeby związane z wiedzą i umiejętnościami w zakresie różnych aspektów prowadzenia podmiotów ekonomii społecznej. Potrzebne by tu były szkolenia, a przede wszystkim doradztwo ściśle związane z danymi branżami, prowadzone przez ludzi z doświadczeniem w tych branżach:

Mało jest tej współpracy. Prowadzenie za rękę jest, ale mało jest tego zaglądania do kuchni. Po linii branży. By te osoby doradzały. Bo ja jestem otwarta na to, by teraz kolejnej spółdzielni powiedzieć, jaki kupić piec, jakie ciągi technologiczne wybrać. Jak te maszyny wszystkie postawić jedna obok drugiej, jak ustawić.

Doradztwo to mogłoby mieć formę „opieki” nad nowo powstającymi podmiotami.

Potrzebny byłby taki opiekun, który poświęci nam czas. Ale taki z praktyką w naszej dziedzinie.

Jak wskazywaliśmy wcześniej, doradztwo cieszyło się bardzo dużą popularnością. Zdaniem respondentów, tę część działań WOES można by jeszcze rozwinąć, aby doradztwo było dostępne na bieżąco:

Jeśli byłaby taka możliwość, to zatrudnić więcej doradców doświadczonych i na miejscu, bo jest ograniczona liczba osób. Choć i tak jest bardzo dobrze.

Rozwijać należy także wsparcie mentoringowe udzielane przez osoby, które znają się na prowadzeniu działalności gospodarczej. Wsparcie to może w przyszłości przybierać też formę działań „aniołów biznesu”, którzy być może nie tylko doradzaliby, ale także inwestowali w przedsięwzięcia związane z ES:

Fajnym rozwiązaniem są aniołowie biznesu. Jeśli ktoś ma pomysł na spółdzielnię, a nie zawsze ma wiedzę i żyłkę dla interesu, to jak już się zaczyna działać i przychodzą ciągle różne niespodzianki, to przydałby się anioł biznesu, który prowadzi swój biznes, idealnie, gdyby to było powiązane, ale który w praktyce wprowadza, który prowadzi taką osobę czy grupę osób; ktoś, kto dobrze sobie radzi w biznesie. By spojrzał na to, co robimy i zadał nam właściwe pytania. Czasem nam się wydawało, że te pytania były z kosmosu, coś nam kazali wyliczać, albo pytali skąd się taki pomysł wziął – a potem okazywało się, że te pomysły są bardzo sensowne.

W związku z wskazanym wcześniej problemem związanym z niewystarczającymi umiejętnościami zarządzania przedsiębiorstwami wśród osób zagrożonych ubóstwem i wykluczeniem społecznym, przydatne byłoby PES-om wsparcie menedżerskie. Jednakże wiążą się z tym pewne niebezpieczeństwa, na które wskazuje poniższy przykład:

Wyszliśmy z założenia, że menedżer nie może być z wykluczenia społecznego. Menedżer miał o wiele większą gażę, miał nad wszystkim czuwać, opiekować się. Jego pensja nie była wypracowywana w zleceniach. Poczuł się jak właściciel firmy, co siedzi i nie musi pracować. My uważaliśmy, że też powinien pracować, ciąć itp.

Aby sytuacja taka nie powtarzała się, warto przetestować formułę „latającego menedżera”, który opiekowałby się od strony zarządczej kilkoma nowo powstającymi spółdzielniami na pierwszym etapie ich działalności.

Przydałoby się takie wsparcie dla spółdzielni, nie dla naszej, bo u nas są osoby, które miały jakieś doświadczenia biznesowe, ale tak ogólnie dla spółdzielni socjalnych, że zatrudniony zostaje manager i on zajmuje się kilkoma spółdzielniami.

Z pewnością obszarem, który jest szczególnie deficytowy według respondentów, jeśli chodzi o umiejętności, jest obszar prowadzenia dokumentacji, księgowości i kadr. W tym zakresie respondenci potrzebują każdego rodzaju wsparcia, także szkoleniowego, pod warunkiem, że ma ono charakter praktyczny. Przykładowe tematy takich szkoleń to raport kasowy, prowadzenie dokumentacji przedsiębiorstwa społecznego, wypełnianie wniosków o dofinansowanie, prowadzenie kadr, umowy o pracę etc.

Z księgowości nie mieliśmy żadnych szkoleń! Nawet raport kasowy to była dla nas zagadka. I tu był minus. Tych spotkań z księgową brakuje.

Mi doskwiera prowadzenie dokumentacji, chcę, żeby był konkretnie ktoś, kto pokaże mi, jak te dokumenty wypełniać, od statutu, przez walne zgromadzenie, protokoły, jak bierzemy udział w projekcie, jak wypełnić ten wniosek o dofinansowanie np. do gminy, potem już o rozliczeniu nie wspomnę.

Te rozliczenia są największą zmorą małych stowarzyszeń. Największym problemem jest potem księgowa. Chciałabym krok po kroku jak krowie na rowie szkolenie, jak prowadzić dokumentację.

Też szkolenia takie, jak się prowadzi takie sprawy kadrowe, księgowe. Bo samo przygotowanie dokumentów to też trzeba mieć wiedzę. Raporty kasowe – mi było łatwiej, bo mam koleżanki, ale jak ktoś ma spółdzielnię osób fizycznych?

 

Kilku badanym spółdzielniom, zajmującym się gastronomią, brakuje także wiedzy w obszarze zasad sanitarno-epidemiologicznej. Ewaluatorzy proponują WOES-owi nawiązanie współpracy z Sanepidem i np. przeprowadzenie wspólnego szkolenia, gdyż informacje otrzymane u źródła są najcenniejsze:

może jakoś dałoby się zrobić współpracę z Sanepidem, by udzielał szerszych informacji. Internet to nie jest jeszcze źródło wiedzy w kwestii Sanepidu...

Promocja i reklama ES i PES
Drugim istotnym obszarem jest promocja i reklama podmiotów ES, ale i samej ekonomii społecznej. Jak wskazuje wielu badanych, w subregionie konińskim wiedzy na ten temat nadal brakuje:

Nie wszyscy wiedzą, co to jest spółdzielnia socjalna. Chyba nie ma tego na rynku. Pojechałam do włodarzy z sąsiednich gmin, to nawet po sąsiedzku nie wiedzieli, że jest taki podmiot. Brakuje nam tej reklamy. Niektórzy nie mają w ogóle pojęcia.

Poza brakiem wiedzy mamy do czynienia z negatywnymi stereotypami dotyczącymi ekonomii społecznej, które są szkodliwe dla rozwoju działalności PES. Niektóre z badanych podmiotów nie przyznają się do bycia PES – stereotypy te pochodzą jeszcze z czasów PRL.

Ukrywamy sformułowanie „spółdzielnia socjalna”, bo w mojej gminie są bardzo złe doświadczenia po upadku dawnego GS. I wszystko, co kojarzy się ze spółdzielnią, kojarzy się bardzo źle.

Zdaniem niektórych respondentów należałoby silniej wykorzystywać media społecznościowe do takiej promocji. Faktycznie w chwili obecnej jest to jedno z najczęściej wykorzystywanych źródeł informacji, a projekt nie obejmuje kampanii w tych mediach:

Za mała jest świadomość wśród ludzi. Na Facebooku trzeba by napisać, że coś takiego istnieje.

Informacja idąca od gminy. Brak informacji z PUP

Bardzo często wskazywano na brak wiedzy o ES w samorządach i ich jednostkach organizacyjnych (zwłaszcza PUP), które mogłyby zrobić bardzo dużo dla promocji ES i PES, jednak same nie posiadają wystarczającej informacji i wiedzy na ten temat:

Ja pracuję w Urzędzie Gminy i nie wiedziałam, co to spółdzielnia socjalna!

Gmina powinna tłumaczyć ludziom.W PUP jest doradca zawodowy, i on nie informuje ludzi. U nas w PUP jak potrzebowałam sprofilować te osoby na trzeci profil, to pani dyrektor PUP pół godziny musiałam tłumaczyć, co to jest i co to są za ludzie.

Może Urząd Pracy mógłby wiele pokazać. On jest bardzo dobrym miejscem, może żeby dyrektorów jakoś poinformować o tym, że to jest. Doradca zawodowy, czy pani w okienku – doradca, do którego się chodzi przede wszystkim

Samym PES także przydałoby się dalsze wsparcie w zakresie reklamy:

Przydałaby się pomoc w zakresie reklamy. Flagi reklamowe, tzw. „husaria” z nazwą spółdzielni, żeby można je było umieścić na zewnątrz. Roll-upy są fajne, ale na dwór się nie nadają. Przewracają się na wietrze.

W zakresie marketingowym – każda reklama byłaby przydatna i cenna, każde ogłoszenie, każde zaistnienie na rynku. Wszystko byłoby tu ważne. Zarówno opracowanie tych reklam, jak i jakieś wsparcie finansowe np.

Animacja i informacja

Jak wskazano wcześniej, mimo iż WOES wykonuje działania animacyjne, wielu respondentów nie wiedziało o nich. Sami samorządowcy wskazywali, że brakuje im spotkań i sieciowania, mimo iż spotkania tego typu odbywały się – jednak cały czas jest zapotrzebowanie na nie.

Na pewno trzeba organizować spotkania, które pozwolą na wymianę doświadczeń i wizyty studyjne.

Kilka osób wskazywało, że bardzo przydatne byłoby organizowanie spotkań bardziej nieformalnych, integrujących środowisko ekonomii społecznej. Przykładem dobrej praktyki z innego województwa może tu być TechOgnisko, organizowane przez Sektor 3 w Szczecinie. Jest to otwarte wydarzenie dla wszystkich osób zainteresowanych działalnością na styku NGO, IT i nauki. Uczestnikami są aktywni mieszkańcy, którzy organizują lub uczestniczą w ciekawych inicjatywach, wspierających rozwój gospodarczy oraz społeczny Szczecina i województwa zachodniopomorskiego. Organizatorzy zachęcają do zabierania na spotkania znajomych oraz rodzin, jako że specyfika TechOgnisko to rozmowy zawodowe, ale w luźnej atmosferze. Potrzebę organizacji takich spotkań wskazują też respondenci ewaluacji WOES:

Być może dobrze byłoby, gdyby WOES od czasu do czasu zorganizował takie bardziej nieformalne spotkanie spółdzielni socjalnych w subregionie, spotkanie, które mogłoby pozwolić na wymianę doświadczeń, nawet przy ognisku – myślę, że to byłoby fajne. Gdyby Ośrodek chciał nas nadal wspierać...

Wiele wypowiedzi respondentów wskazuje, jak już wcześniej omawiano, że tego typu spotkania służą łączeniu się podmiotów ekonomii społecznej w łańcuchy dostaw i wartości, wymianie informacji i doświadczeń, a także wzajemnej promocji tych organizacji:

Takie zrzeszenie spółdzielni by się przydało! Spotkanie, wymiana informacji, polecanie wśród potencjalnych klientów, to by się przydało.

Żeby poszczególne spółdzielnie socjalne nawzajem się polecały, my np. (bar mleczny poleca hostel, hostel poleca bar mleczny).

Przydałaby się integracja różnych podmiotów. Gdyby WOES organizował raz na kwartał spotkania PES i moglibyśmy nawiązywać współpracę. Na szkoleniu udało nam się nawiązać współpracę z Ośrodkiem Rehabilitacji Społecznej i współpraca trwa półtora roku. Dzięki temu 4 uczniów warsztatów zajęło miejsca pierwsze i trzecie w konkursie graficznym o tematyce zdrowotnej, na 70 osób.

Wielu badanych wskazywało także na to, że po okresie intensywnego wsparcia stracili kontakt z WOES, tymczasem potrzebowaliby ciągłości takiego kontaktu, gdyż na dalszej ścieżce zarówno sami potrzebują wsparcia, jak i mogą wejść w dalsze wspólne przedsięwzięcia, podzielić się doświadczeniem z nowo powstającymi podmiotami i przyczynić się do rozwoju ES w subregionie:

Chciałbym, żeby był większy kontakt online. Nasz kontakt jest w tej chwili okazjonalny, a gdyby by na co dzień, to byłoby dużo lepiej. Jest to potrzebne, by naprawdę prowadzić jakieś działania. Kontakt teraz owszem, jest, ale zbyt rzadki. Powinno być tych kontaktów bardzo dużo, żeby do czegoś dojść. To nie jest łatwe, bo nikt nie ma czasu. Nie wiem do końca, jak to zrobić. Taka wymiana myśli, informacji między nami – online. Nie wiem, może na facebooku? Tak, żebym wiedział, co oni wykombinowali, jak oni coś wykombinują – a oni żeby wiedzieli, że ja coś wykombinowałem. Bo oni w tej chwili nie wiedzą, że my mamy ten serwer telewizyjny – a to nie jest rozmowa na telefon.

Stworzyć spółdzielnię – to łatwo, ale prowadzenie działalności będzie trudniejsze. B. dużo roboty naraz. I wtedy najwięcej pomocy, kiedy się zaczyna działalność. I przy rozliczeniu dotacji. WOES nie współpracuje z nami, by od nas te informacje wyciągnąć. Ja nauczyłam się na własnych błędach i mogę innym pomagać, a tego nie wykorzystują. A chodzi o to, by się spotykać i rozmawiać.

W opinii ewaluatora, jak i przedstawicieli WOES, takie ciągłe wsparcie nie zawsze jest możliwe – rolą WOES nie jest bowiem stała opieka nad PES, nie jest ich wyręczanie, ale dążenie do ich usamodzielnienia. Jednakże stworzenie możliwości stałego kontaktu np. poprzez przestrzeń wirtualną (profil na Facebooku z zaproszeniami do dyskusji) lub regularne spotkania wspartych PES (np. przy okazji Świąt) mogłoby pomóc w ich dalszym rozwoju.

Możliwości rozwojowe dla PES
Respondentów badania jakościowego, przede wszystkim samorządowcy, zostali także zapytani o możliwości rozwojowe dla podmiotów ekonomii społecznej w subregionie konińskim. Respondenci zgodzili się co do tego, że dla każdej inicjatywy należałoby przeprowadzić przynajmniej na niewielką skalę indywidualne badania rynkowe. WOES tego typu badania prowadził (np. dotyczące krawiectwa, gastronomii, produktów regionalnych), jednak wątpliwe jest, czy osoby zakładające PES będą potrafiły korzystać z tego typu raportów. Być może w przyszłych podobnych przedsięwzięciach możliwe byłoby przeznaczenie pewnej kwoty na indywidualne badania w ramach usług marketingowych.

Spośród branż, jakie wymienili badani jako potencjalnie rozwojowe dla podmiotów ekonomii społecznej, były następujące sektory:

• opieka nad osobami starszymi. Z pewnością w miarę postępowania aktualnych procesów demograficznych, których efektem jest starzenie się społeczeństwa, tego typu działania będą coraz bardziej potrzebne z roku na rok. Także Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju podkreśla konieczność rozwoju tzw. „silver economy”. Mogłaby to być cenna droga rozwoju dla PES. Jak wskazuje jeden z respondentów:
  
  U nas działa Dom Dziennego Pobytu, ta działalność jest rozszerzana, te osoby mają gabinet rehabilitacji, ale tego nie prowadzi spółdzielnia. No ale potrzeba jest. Osoby starsze chętnie przychodzą do tego Domu. Są tam różne warsztaty.. .Te osoby potrzebują kontaktu z innymi ludźmi.

Jednocześnie, aby prowadzić tego typu działania na większą skalę, potrzebny byłby duży podmiot:

Do pewnego stopnia małe działania jest w stanie przejąć spółdzielnia, a duże projekty nie. Spółdzielnia nie jest w stanie pozyskać środków na takie duże przedsięwzięcie, jak gospodarowanie odpadami w całej gminie.

• opieka nad dziećmi;
• niewielkie lokale gastronomiczne i dowóz żywności:

Zawsze marzyłam, żeby w Sompolnie była kawiarenka, dająca ciasto, kanapkę... Miejsce, gdzie można wypić herbatę, kawę, spotkać się. Jeśli ktoś miałby taki pomysł, to czemu nie.

W jakim stopniu zakres działań OWES wyczerpuje zakres sformułowany w standardach AKSES?

W ramach niniejszej ewaluacji przeprowadzono badanie typu mystery client, mające na celu obserwację spełniania wybranych standardów AKSES. Przeprowadzono dwie wizyty w siedzibie w Poznaniu i jedną w Koninie. Poniżej przedstawiamy zestawienie obserwacji i rekomendacji w nawiązaniu do zbadanych standardów AKSES, uzyskane dzięki pracy „tajemniczego klienta”.

Wnioski i rekomendacje

Niniejszy rozdział przedstawia wnioski w postaci odpowiedzi na wszystkie sformułowane przez Zamawiającego oraz Wykonawcę pytania badawcze, brane pod uwagę w pierwszej ewaluacji.

 

 

Tabela nr 5: Zestawienie obserwacji i rekomendacji w nawiązaniu do zbadanych standardów AKSES, uzyskane dzięki pracy „tajemniczego klienta”. Tabela nr 6: Wnioski i rekomendacje.

 

EWALUACJA - Raport z ewaluacji końcowej Wielkopolskiego Ośrodka Ekonomii Społecznej